海底捞VS巴奴,疫情下的两幅面孔

海底捞：认为疫情下需通过“无边界”服务保持品牌曝光和顾客粘性，即使可能模糊火锅品牌定位。其举措如推出新菜品（真香锅、羊肉天团等） ，虽未在所有门店普及
，但体现了对产品创新的尝试 。然而，海底捞的产品创新反馈平平 ，用户更关注其服务而非产品本身
。巴奴：认为疫情下需坚守品牌边界
，通过产品差异化竞争。

疫情期间，巴奴获得番茄资本近亿元投资 ，进一步强化供应链优势 。海底捞的蜀海模式：海底捞旗下蜀海供应链已发展为服务近200家餐饮企业的“中央厨房 ”，在北京 、上海
、郑州等地设立中央厨房
。该模式通过服务外部客户提升供应链能力
，再反哺海底捞门店，形成良性循环。

海底捞的规模化供应链历经十余年打磨 ，成本优势显著；巴奴则通过极致选品与品控构建差异化壁垒
，双方在供应链端各有千秋 。

海底捞社区营运总经理张赢:后疫情时代,社区营运创新探索

海底捞在后疫情时代通过社区营运创新，围绕到家业务模式、服务与产品融合 、数据中台应用及组织能力沉淀展开探索 ，成功实现业务转型并满足消费者需求。具体内容如下：困中求变：到家业务模式创新业务模式：海底捞构建了“小程序+第三方平台（美团
、饿了么）+门店自提
”的多渠道模式
，通过社群和朋友圈触达用户，实现私域流量运营
。

海底捞也顶不住了

〖壹〗、海底捞在疫情期间选取加速扩张 ，但最终面临巨额亏损 、经营情况未改善以及现金负债压力大的困境
，具体分析如下：逆势扩张决策失误：创始人张勇认为疫情很快会结束，决定在行业不景气时逆势扩张 ，2017 - 2020年门店数量从273家增至1298家
，疫情期间新增582家。

〖贰〗、收入下降与亏损情况海底捞7月7日发布警告称，2020年上半年收入较去年同期下降约20% ，并预期录得净亏损 。这一转变的核心原因是新型冠状病毒疫情的暴发，以及各国
、地区随后实施的防疫措施和消费场所限制
。

〖叁〗、海底捞关停300家门店并不意味着彻底“不行”
，但确实面临经营压力，需通过调整应对挑战。以下从多个角度分析此次事件及其启示：海底捞关停门店的直接原因翻台率持续下滑海底捞翻台率已连续三年下降 ，表明门店运营效率降低
，单店盈利能力减弱 。

海底捞
、西贝涨价后道歉,疫情之下涨价是否合法?

疫情之下海底捞、西贝涨价行为本身若符合法定条件则合法，但需排除哄抬物价 、费用欺诈等违法行为
。具体分析如下：多数商品和服务费用实行市场调节价 ，经营者有自主定价权根据《费用法》
，商品或服务费用分为政府指导价
、政府定价、市场调节价三类。

顾客利益受损反馈海底捞表示此次涨价是公司管理层的错误决策，伤害了顾客的利益 。通过涨价提升客单价以抵消门店人流量下降 ，本是餐饮行业简单策略
，但顾客对涨价反应强烈，企业意识到此举不利于维护顾客关系和品牌形象 ，所以选取逆转决定
。例如海底捞关注重心回到做好门店核心业务运营基本功
，恢复菜品费用。

海底捞和西贝从涨价到道歉，背后折射出企业在疫情冲击下的经营困境 、定价权争议以及社会舆论的道德绑架问题 。以下从企业无奈
、定价权归属、舆论道德绑架三个方面展开分析：企业真无奈：成本压力下的涨价选取固定成本持续支出：疫情期间 ，餐饮业堂食停摆数月，但房租 、水电
、人工等固定成本无法暂停
。

股价暴跌 、翻台率下滑!消费者为何觉得海底捞不香了?

翻台率下降的直接原因是门店密度过高导致客流分散
，叠加疫情影响下消费者外出就餐意愿降低，进一步稀释了单店客流量。图：海底捞2018-2020年翻台率对比内部管理问题暴露 ，服务质量下滑 海底捞董事长张勇曾公开承认管理薄弱：“过去业绩太好掩盖了问题
，扩张后人员储备和内部管理跟不上，导致服务品质下降 。

海底捞3个月市值蒸发超2000亿港元 ，主要因市场抱团股瓦解、业绩下滑
、翻台率降低及行业竞争加剧等因素共同导致。

这个翻台率远低于2019年的8和2020年的5次
，翻台率的下跌就意味着海底捞门店客流量的下降，对于餐饮行业而言 ，衡量一家餐饮店生意好不好
，主要就是看门店的翻台率指标，翻台率越高 ，表示进店消费顾客越多
，表示门店生意越好
。